Belonen is niet moeilijk. Een goed doordacht systeem en gemaakte afspraken zorgvuldig vastleggen is natuurlijk belangrijk. Werkgevers maken er onnodig iets heel ingewikkelds van.
In Nederland zijn veel bedrijven gebonden aan de regels uit een collectieve arbeidsovereenkomst. Daarin gaat het over werktijden, arbeidsomstandigheden en rechtspositie, maar vooral over beloning. Wat krijg je voor het werk dat je doet is voor veel werknemers immers prioriteit nummer één! Dat een cao van toepassing is op een werknemer betekent gelukkig niet dat er geen andere paden te bewandelen zijn. Een probleem van veel cao’s is dat het voor de werknemer niet eenvoudig is om alle regels te overzien. Met name als het gaat om het loongebouw is er vaak sprake van een ingewikkeld systeem waarin functiewaardering een heel handboek beslaat en er talloze schalen, treden en andere bijzondere regelingen zijn die in een ingewikkelde formule de beloningsschalen en –stappen bepalen.
Voor grote organisaties met een aparte personeelsafdeling is daar prima mee te werken. Voor kleinere organisaties zorgt het voor veel onduidelijkheid.
We zien dat bedrijven tot en met ongeveer 60 medewerkers vaak toch de cao als uitgangspunt nemen voor hun beloningsbeleid, zelfs als dat niet per se hoeft. De cao als basis gebruiken lijkt makkelijker dan zelf het wiel uitvinden. Helaas blijkt het door de omvang en het doel van de cao in de praktijk helemaal niet handig om de cao als blauwdruk te nemen voor het eigen bedrijf. Daarnaast vraag ik me hardop af of de uitgangspunten die aan de cao ten grondslag liggen wel recht doen aan het moderne samenwerken in een kleinere organisatie.
Een voorbeeld daarvan is het feit dat de (half)jaarlijkse beoordeling van iemands functioneren in veel cao’s helemaal niet wordt meegenomen bij het bepalen van de beloningsgroei. Stilzitten en geen fouten maken leidt in de meeste gevallen gewoon tot een periodieke verhoging. Vanuit het perspectief van bescherming van werknemers tegen een voortdurend op kosten sturende directie is dit begrijpelijk, maar in kleinere bedrijven die het vooral van hun flexibiliteit moeten hebben is het belangrijk om wel degelijk de beoordeling van iemand te betrekken bij de beloning. Presteert iemand boven verwachting? Dan mag dat uitgedrukt worden in een beloning. Ontwikkelt iemand zich niet of ontbreekt het aan voldoende inzet en gedrevenheid? Dan is het niet logisch dat de beloning blijft doorgroeien.
Functiewaarderingen en functiebeschrijvingen vormen de basis voor het maken van beloningsschalen die recht doen aan de zwaarte van de functie en de ervaring van de medewerker. Het maken van goede functiebeschrijvingen is een vak apart. Vervolgens zorgt een zorgvuldig systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken er voor dat een leidinggevende de mogelijkheid heeft om de realiteit van het samenwerken aan de functie te koppelen.
Elke kleinere werkgever heeft in de nieuwe wet werk en zekerheid de plicht om functiebeschrijvingen, beoordelingsgesprekken en beloningsbeleid op orde te hebben. Dat hoeft niet ingewikkeld te zijn, maar vraagt wel bijzondere aandacht. De rechtvaardigheid van het principe loon naar werken biedt werkgevers en werknemers rust en motivatie om samen tot resultaten te komen.
Ton Modderman